校长们每天都会面对无数需要处理的事情：怎么招生、怎么扩大招生？怎么培训新员工？怎么安排活动？怎么做家长咨询？……摆在校长桌面上的是一摊摊事情。有些校长应对轻松，有些校长却疲于应付。高效能校长能够保持自己节奏而不慌乱的背后，他们有哪些习惯？

行而后思

对很多校长而言，问题不是思考得不够充分，而是思考太多而做得太少。凡事问一个为什么或者问五个W，当然很有必要。 但机构要从小作坊进入标准化建设，必然会遇到各种阻碍，

员工不配合不理解，有些时候解释太多，并不能减少阻力。 多思无益。不如先试试新方法，用结果说话，用行动说事，这样才能真正改变想法。 有位校长就是这样做的。他在一对一转型做班课的时候，思考了很久，也和员工商量、讨论，但大家对于该怎么做，依然想法不一。既然不能先改变想法，那就先去行动吧。而行而后思，也带来了机构运营的成功。

聊胜于独

遇到问题？独自思考？解决问题，这是一种模式；遇到问题？询问交流？反思行动？解决问题，这也是一种模式。多了一个交流的环节，思考就由独自思索变成交流之后的反思。交流不仅是解决问题，也是信息交换，更是感情熟络。 有一位校长告诉我，他有很多不同行业的朋友，民促法下来，他会咨询法律界的朋友；机构要做微信公号，他也会咨询做新媒体的朋友。

锚定最优秀的榜样

有位校长告诉我，他想做什么，就会去购买相关领域最优秀的人的课程，去听他们讲课，或者搜集能搜集到的有关这个人的一切资料。他会从最优秀的同行、专家身上去学习，然后再消化吸收，用在自己的机构里。很多校长觉得，选择一个成绩中上的同行作为模仿学习的榜样就足够了。因为他们的成绩看起来已经很不多了，自己能够达到他们那样的成绩也满足了。但是为什么要锚定最优秀的榜样？“取法于上，仅得为中，取法于中，故为其下。”古人这句话，就是最好的解答。

接纳人言

运营学校是一件比较复杂、庞大的事情，这就意味着必须进行任务分配。而这也意味着任务制定者与任务执行者之间是有信息鸿沟的，一方面执行者可能未必完全理解任务背后的意图，另一方面制定者对于执行者遇到的实际问题也可能没有直接的感触。这就要求校长必须能够接受意见、建议，接受新的思想、方法，特别是确保老师、课程顾问的想法随时随地可以传达给校长。

员工每年都要在年中和年终写一份半年来自己对校区的建议：1.你有哪些经验可以分享？ 2.你遇到了什么困难？3.你是怎么克服困难的？4.你对校区的建议？5.你帮助过谁？6.谁帮助过你？

不惧人言

你不是老师出身，教育不专业。你太年轻，肯定不懂教育。就想着收费，没有教育情怀……在接纳人言的同时，要想做到改变，校长也要不惧人言。

盈利不悖情怀。做教育必须要有情怀，而机构也要盈利，彼得·德鲁克说，“盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素”，但一些旧观念“导致我们的社会误解利润的本质，并对利润怀有根深蒂固的敌意”。

盈利的多少约束了企业想做事情的大小，对于教育机构的校长而言，做好机构该做的事情，内部声音和外部声音都不影响自己去做好事情，才能够一点点突破约束，做出更大的可能。

不惧人言，保持定力，拿出成绩就是最好的证明。

创造良好氛围

一位校长，她的办公室毫无杂乱的各种文件，布置得很优雅，还摆放了一个小桥流水的造景，造景上的小水车不停转动带来潺潺水声。和她聊天的时候也不时有员工进门和她汇报工作。但工作虽然繁忙，她却有一个惬意的环境去舒缓。

创造良好氛围，不仅是为自己，也是为他人。良好氛围是会传染的。创造良好氛围不在于办公室，而在于人。人是最好的环境和氛围。作为生命体，我们人在身体上的姿态、神情等很多细节都会影响到氛围。

多线程工作

尽管很多人都指出，每次专注于一件事情，更有助于高效地完成工作。但是现实是校长会面临很多事情，工作很容易被打断，长时间专注一项事情只是一种理想状态，实际上很难达到。这就要求校长拥有多线程工作能力。校长可以不进行多线程工作，但必须具有多线程工作能力。而我接触到很多高效能校长，他们的多线程工作能力都非常强。

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